未來20年，企業最重要的資產就是「人才」，為了贏得這場戰爭，組織必須學會育才與留才技巧，
以補足企業未來的人才需求。但光是這樣還不足以致勝，做好接班計畫、建立菁英團隊，才是企業永續生存的唯一途徑。
「『接班計畫』就像保險，大家都知道它很重要，但不需要的時候，誰都不會想到，」《培養你的企業領袖》
（Growing Your Company’s Leaders）一書開門見山指出，多數企業對接班計畫的態度。
我們為什麼要在這時候談接班？因為，再過三、五年，你就會開始見到買這筆「保險」的急迫性。
退休潮與擴張熱 加速企業人才荒
先看美國。根據《學習長》（Chief Learning Officer）雜誌去年6月的報導指出，美國1946～1964年出生的戰後嬰兒潮 （baby boomer）人口近8300萬人，意即2011～2029年，每年約有440萬人達到65歲法定退休年齡。大企業的資深管理階層，幾乎都集中在這個年齡。根據《培養你自己的領袖》作者羅伯特‧富爾默（Robert M. Fulmer）和傑伊‧康格（Jay A. Conge）推估，這波大退休潮，將使企業流失30%～50%的高階主管。
再看台灣。儘管沒有明顯的嬰兒潮世代，1946～1964年出生的近600萬人口，今年起也開始陸續達到勞基法規定60歲強制退休的年紀。根據內政部統計，單單去年就有16萬1686人屆滿退休年齡，平均每天有443人退休。這群41～60歲的世代，正是台灣企業的高階幹部主力。
當台灣企業正積極往大陸擴廠、向歐美市場深入時，當年那批上馬打天下的人才，卻即將退休。
美商宏智國際顧問有限公司（DDI）顧問總監葉庭君認為，台灣多數的大型企業成立在民國六、七十年代，當年加入企業的員工，在未來的三、五年內都將退休。過去台灣企業的升遷模式，忠誠度勝過績效，年資久就可以升主管。這批主管長期卡住中、高階位置，年輕人耐不住，就紛紛離開。一旦他們退休，接班人才荒馬上浮現。
「這是一個斷層，」匯豐銀行人力資源處副總裁陶尊芷十分憂心。她觀察到，與她同輩份的資深人資主管，早年都已都隨著外商把亞洲總部遷往中國的趨勢，移往當地。現在留在台灣的，還是不具人才培養能力的中階主管，導致基層主管銜接不上。
留才與用人：未來企業贏的關鍵
當組織出現人才斷層時，企業最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷發現，過去台灣大型企業喜歡網羅待過外商的高階經理人，藉此學習外商的經驗和制度。但隨著區域總部的移動，外商在台灣規模縮小，可供挖角的高階主管也大幅減少。
葉庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易適應新組織文化。台灣家族企業多，外商經理人要是被挖角，除了要向董事長報告，可能還要向董事長的兒子報告，和外商單純的績效導向截然不同，因此很容易就因適應不良而「陣亡」。根據DDI的調查，挖角高階主管的失敗率，高達60%。
1998年，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）曾發表一篇著名的研究報告〈人才戰爭〉（The War for Talent）指出，未來20年，企業最重要的資產就是「人才」，為了贏得這場戰爭，組織必須學會招募、晉升和留用人才的技巧。但這77家的受訪企業中，有高達四分之三的CEO認為，自己的組織正面臨「慢性人才短缺」。
企業之所以面臨人才荒，除了主管退休和積極擴張之外，還有其他3個原因：首先是環境變動快速，企業愈來愈難預測未來需求的人才類型；結果除了要填補一般的主管缺，還要尋找具有新競爭力的人才；加上網路人力銀行普及，提高了好人才的曝光度，而「知識工作者」時代來臨，這些人才的資產就在他們的「雙耳之間」，可以自由移動到吸引他們的企業。
有接班計畫，員工的職涯才會獲得適度且系統化的發展，對有能力又有企圖心的員工而言，成就感提升了，才能看到自己的未來做好接班計畫 建立菁英團隊要解決以上環境和人口結構變動造成的人才問題，企業唯一能倚靠的，就是接班計畫。
過去，企業只會為最高主管準備接班人選，有個美國企業直接稱此為「公車計畫」，內容就是「萬一這個主管被公車撞的時候，誰要接替他的位置？」在過去組織龐大、環境穩定、中階經理人眾多的時代，這種做法或許還行得通。現在，環境變動快、組織人力精簡，但中階經理人的任務複雜度卻增加，能夠用來受訓和訓練新人的時間都減少，臨時抱佛腳的接班計畫，再也救不了企業的燃眉之急。
對企業來說，一個好的接班制度，可以讓組織預見未來的人才需求；可以觀測重點培育人才的學習進程，並不斷把他們放到可以面對成長與挑戰的新位置，持續提供企業當下需要的管理菁英團隊，減少挖角帶來的失敗風險及組織內部士氣打擊。
對人才來說，一個好的接班制度，可以發展他的工作潛力，並為他找到適合的升遷機會，員工成就感提升了，跳槽的機會就會減少。「有能力的人找工作不困難，有接班計畫，代表公司有在往前走，」葉庭君說，對有能力又有企圖心的員工來說，為了晉升，他一定會關心公司是否有完整的接班計畫。有接班計畫，員工的職涯才會得到適度的、系統化的發展，他可以貢獻能力，看得到自已的未來。
接班計畫不是只對有能力又想當主管的人有意義。葉庭君說，對沒有能力但有野心的員工來說，接班計畫的意義，就是經由一個標準程序和制度讓員工知道，在這個公司要當主管，不是靠年資和拍馬屁，而是要遵循公司的要求標準。這些員工要改變自己來配合，有心發展的人可以及早準備，沒有被提拔的人，事後也沒有立場抱怨懷才不遇。
標竿企業接班6大原則
《Grow Your Company’s Leaders》一書作者研究包括美國銀行（Bank of America）、陶氏化學（Dow Chemical）、戴爾電腦（Dell Computer）、禮來藥廠（Eli Lilly and Company）、泛加拿大石油（PanCanadian Petroleum）及索諾科包裝（Sonoco Products Company）6家標竿企業，發現他們的接班制度，有以下6個共同特徵：
1.制度公開一致
2.發展能力而非替換職位
3.組織高階主管積極參與
4.偵測需求和缺乏落差
5.監控接班進程
6.持續創新修正
有好接班制度的企業，及正確接班觀念的主管，才能在這場人才戰爭中取得領先。這個故事，或許是個寫照。
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